Den perfekte skoleleder?

Personlighetstyper

I Arbeidslivet, og i livet forøvrig vil man måtte samarbeide om ulike oppgaver med andre mennesker. Når man velger sine venner, velger man som regel folk man går godt overens med, og som utfordrer og bidrar til at man får frem sine beste sider. Mennesker som ikke får frem det beste i oss, vil vi som oftest slutte å bruke så mye tid sammen med.

Men i arbeidslivet kan man ikke alltid velge hvem man vil jobbe med. Team blir satt sammen av en sjef, og det er mange hensyn lederen må ta når dette blir gjort i skolen. På min skole er dette litt av et puslespill for rektor, noen kan ikke jobbe over 4. trinn, noen er ikke gode i engelsk, andre takler ikke utfordrende elever, noen må bytte klasse fordi de har hatt dem litt for lenge etc.
Andre utfordringer når det gjelder samarbeid kommer til overflaten på fellesmøter for hele personalet, det er alltid noen som må kommentere noe, spørre om noe, eller si sin mening om en sak. Ofte til stor frustrasjon for andre.
I Rosenborg under Nils Arne Eggen var det Godfot-teorien som gjaldt, kort fortalt gikk den ut på at man skulle gjøre hverandre gode.

Bilde 1

Hvordan kan jeg som fremtidig skoleleder sørge for at man gjør hverandre gode i et personale?

Som skoleleder har man det overordnede ansvaret for å lage et best mulig miljø for samarbeid og gjensidig respekt i team, og i kollegiet som helhet. I følge Hjertø i boka Team s 16 "er en vei til suksess i organisasjoner økt produktivitet i team"

Hvordan gjør jeg dette som skoleleder? Skal jeg prøve å forandre de ansattes personlighet slik at folk passer med hverandre? Dette er neppe noen god løsning, vi er den vi er, i større, eller mindre grad i ulike sammenhenger. 

I følge Jung er det åtte preferanser innenfor de 4 dikotomiene i personligheten til en person. (Ringstad, Ødegård 1999)
Disse er:

Preferanse		Dimensjon		Preferanse
Ekstrovert	E	ENERGI (retningen på personens energi)	I	Introvert
Sansning	S	OPPLEVELSE  (hvordan vi oppfatter informasjon)	N	iNtuisjon
Tenkning	T	AVGJØRELSE (hvordan vi vurderer og beslutter)	F	Følelse
avgJørelse	J	LIVSSTIL (hvordan vi foretrekker å innrette oss)	P	oPplevelse

                                                             (PP Einarsen BI 23.3-15)

Tar man en personlighetstest vil man få en bokstavkombinasjon alt ut i fra hva man foretrekker i de forskjellige dikotomiene. I følge Ringstad og Ødegård s 13 er en preferanse "det du mest sannsynlig vil foretrekke å gjøre når du kan velge helt fritt"
En JTI, eller Jungiansk type indeks, vil gi deg denne bokstavkombinasjon alt ut i fra hva du vil foretrekke innenfor de 4 dikotomiene.

Ingen kombinasjoner er bedre en andre, man har bare

Bilde 2

ulike ting man foretrekker, sterke sider, svake sider og mulige fallgruver. Personer som får samme bokstavkombinasjon kan være svært ulike, men vil ha noen fellestrekk. (Ringstad, Ødegård s7)
I et team som kan bestå av mange ulike personligheter er det viktig å få de til å samarbeide best mulig. Særlig når vi vet hvor viktig det er for elevenes læring, at lærerne samarbeider om elevenes læring. (Hattie 2012 og Robinson 2011)

Teamledelse

Dette viser at et team krever mye mer oppfølging enn det som er tilfelle på min arbeidsplass. Der er teamene overlatt til seg selv, uten noen form for oppfølging fra ledelsen.
Hjertø side 76, sier at strukturering av et team med hvilke roller medlemmene skal ha er viktig for at teamet skal fungere. Dette er viktig at en leder tar tak i og sørger for at blir gjort slik Hjertø beskriver på s 76 På min skole skjer ikke dette, der er det første mann til mølla prinsippet som gjelder. Noe som ikke alltid fører til velfungerende teamsamarbeid.

Ved å bevisstgjøre medlemmene i et team at man har ulike preferanser, og at man ikke gjør ting for å være vriene kan være med å bidra til at teamet vil fungere bedre. Et verktøy som kan bidra til dette er teamkompasset.

Teamkompasset

I oppfølging av team kan teamkompasset være et godt

Bilde 3

verktøy å bruke. Teamkompasset kan bedre forståelsen av hvilke styrker og svakheter som kan være i et team.  Det baserer seg på de ulike profilene man kan få i Jungiansk type indeks. Ved å bruke teamkompasset, og plasere de ulike medlemmene av teamet i de ulike rollene vil man kunne se hvilke styrker og svakheter teamet har. Selv er jeg en typisk gjennomfører, som liker å følge reglene, være effektiv, holde på standarder og tidsfrister (PowerPoint Einarsen BI 23.3-2015)
For mange slike i et team vil kunne føre til at man ikke tar seg tid til å utvikle gode nok ideer, tenke nytt, eller kvalitetsikre det arbeidet man gjør.

Ved å bevisstgjøre teamene på disse ulike styrkene og svakhetene, vil det være lettere for dem å fungere godt sammen. Som leder vil det være viktig å kunne sense når man har brukt lang nok tid på en oppgave, og når det er riktig å skulle gå videre i prosessen. En leder vil også lettere kunne legge opp arbeidet i teamene, eller kollegiet slik at man tar hensyn til de ulike personlighetene man har på skolen. En måte man kan gjøre dette på er å sørge for at man gir alle rom til å tenke før man skal komme med felles innspill, da vil den introverte også få mulighet til å omrokere seg. Et annet aspekt er å la alle komme med sine innspill/synspunkter etter tur, og hvor det ikke er lov å komme med motforestillinger, eller at ordet er fritt. Derettet kan man gå kritisk igjennom de innspillene som har kommet. Som leder er det som sagt viktig at man er bevisst når man har jobbet lenge nok, og bør gå videre i prosessen. (Roald 2012 s 224)

Ved at man også tar seg tid til å sette seg inn i sine egne, og gruppemedlemmenes roller i et team vil man som leder kunne bedre forståelsen av egne, og gruppens styrker og svakheter i arbeidsprosesser. Man vil også kunne fordele arbeidsoppgavene bedre, og kompensere for de manglene gruppen har ved å ivareta arbiedsprosesser bedre (PP BI 23.3-15 Einarsen)
I følge forelesningen til Einarsen vil man også kunne forutse mulige konflikter i gruppen tidligere, og kunne unngå dem.

Vil dette føre til Nils Arne Eggens Godfot teori, nemlig at man gjør hverandre gode, vil kunne skje i skolen?
Ja, jeg tror det vil kunne skje i mye større grad, om man tar hensyn til ulike personligheter som leder, og som lærer. Man kan ta hensyn og pedagogiske grep, slik at alle kan få være gode så ofte som mulig når man jobber sammen med andre.

Selvfølgelig må man være klar over, som Hjertø sier i boka Team side 158 " Har så sammensetningen av teammedlemmenes personlighet noen betydning for teamenes effektivitet? Forskning tyder på at svaret er ja, men usikkerheten rundt konklusjonen er stor og betydningen sannsynligvis beskjeden"

Kilder:

Bøker:
Typeforståelse, Jungs typepsykolgi - en praktisk innføring, Ringstad og Ødegård 4.utgave 2012. Optimas organisasjonspsykologene as

Synlig læring for lærere, Hattie 2012, Cappelen Damm

Team, Kjell Hjertø 2013, Fagbokforlaget

Elevsentrert skoleledelse, Robinson 2011, Cappelen Damm

Kvalitetsvurdering som organisasjonslæring (Appendiks 1), Roald 2012, Fagbokforlaget

Forelesninger BI:
PowerPoint, Einarsen 2015
Egne notater av Einarsen sine forelseningsdager 23.3 og 24.3 2015

Nettsider:

"Carl Gustav Jung – Store Norske Leksikon." Store Norske Leksikon. Accessed April 07, 2015. https://snl.no/Carl_Gustav_Jung.

"Du Blir God Ved å Gjøre De Andre Gode." - Wikipedia. Accessed April 07, 2015. 
http://no.wikipedia.org/wiki/Du_blir_god_ved_å_gjøre_de_andre_gode.

"Bedre å Være Flittig Enn Smart." Forskning.no. Accessed April 07, 2015. http://forskning.no/hjernen-psykologi-skole-og-utdanning/2015/02/personlighet-pavirker-karakterene-mer-enn-intelligens.

"Jungian Typology: Lesson 1: Introduction to Typology." YouTube. Accessed April 07, 2015. https://www.youtube.com/watch?v=l7XUBpIHEq0.

"Optimas organisasjonspsykologene" accessed April 07, 2015 https://www.optimas.no/jti_jung.htm

Bilder:

Bilde 1:
«Nils Arne Eggen» av Jarvin - Jarle Vines - Eget verk. Lisensiert under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Nils_Arne_Eggen.JPG#/media/File:Nils_Arne_Eggen.JPG

Bilde 2:
"Myers - Briggs typeindikator" Accessed May 8, 2015.
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e6/CognitiveFunctions.png


Bilde 3:
Bilde privat, tatt av Jan-Erik Halling fra L Einarsen sin forelesning BI 23.3 og 24.3 - 2015
"Teamkompasset, teamrollene og Jung - typene"

Kommunikasjonsutfordringer i skolen

Kommunikasjonsutfordringer som skoleleder

I det daglige arbeidet i skolen oppstår det ofte utfordringer i hvordan man på best mulig måte kan legge opp til god kommunikasjon. For en skoleleder vil det hele tiden være ulike temaer man må ta opp med elever, ansatte og foreldre. 

Bilde 1

Det kan dreie seg om konflikter mellom elever, mellom elev og lærer eller mellom ansatte. Mobbesaker hvor man må ta kontakt med foresatte, og alle involverte parter.

En annen del av jobben er også å ta opp med ansatte at de ikke gjør jobben sin slik skoleleder gjerne skulle sett at den ble gjort. 

Dette er saker som kan være vanskelige å ta
opp med foreldre, elever eller ansatte man har på skolen sin. I slike tilfeller er god kommunikasjon viktig slik at man ikke skaper flere konflikter enn de man allerede har, eller skal forsøke å løse. 

Gjensidig læring

I slike saker kan "Gjensidig læring-modellen" til Argyris og Schòn  være et meget bra verktøy å bruke.

Hvis man som skoleleder har en formening om at en ansatt ikke oppnår de resultatene han eller hun burde med en klasse, er det lederen sin oppgave å ta opp dette med den ansatte. 

Som skoleleder har man sin oppfatning av hvordan man mener at det idelle resultat burde være, og hva som er grunnen til at resultatene ikke er slik. Hvis man går i dialog med den ansatte med slike holdninger, er det stor grunn til å anta at man kan skape en større konflikt, eller uenighet en det som er tenkt.

Jeg har selv opplevd at en skoleleder tok opp en slik problemstilling på et fellesmøte på følgende måte: "Elevene oppnår ikke de resultatene de burde på kartleggingsprøver, hva kan vi gjøre med det?"
Dette førte til at alle gikk i forsvarsposisjon, og forsvarte den jobben man gjorde, isteden for å finne løsninger på det leder mente var et problem. Etter møtet var alle frustrerte, og mente at de gjorde jobben sin på best mulig måte, og at ledelsen på skolen ikke hadde noen grunn til å si noe slikt.

Man bør som leder ha en dialog med den ansatte hvor begge parter kan komme med sine innspill, og at begge er på likt nivå i dialogen. Man bør legge opp til at begge parter skal kunne forstå hverandre, og lære av hverandre. Man må ikke bli enige, men det er lettere å forstå hvorfor problemene er som de er når man bruker Toveis symmetrisk kommunikasjon. 

Hvordan gjøre dette i praksis:                          

For å gjennomføre slike samtaler i praksis med ansatte vil jeg ta utgangpunkt i Argyris og Schòns modell 2. (Brønn og Arnulf s 156)

Man må ha som utgangspunkt at man ikke vet alt om grunnene til at klassen ikke oppnår de resultatene de burde. Det er et godt utgangspunkt å legge frem det man selv mener om klassens resultater, og hvorfor man har disse meningene. Med andre ord må man legge frem forklaringer på hvorfor man mener det man gjør. Her kan det være lurt å ha The ladder of inference (Brønn og Arnulf s 160), eller slutningsstigen å bruke som et verktøy for å reflektere over de meninger og resoneringer man har gjort.
"Slutningsstigen kan minne oss om at våre automatiske oppfatninger av og antagelser om    virkeligheten kan føre oss på avveier" (Brønn Arnulf s 160)  
Ved å tenke på denne måten kan man sørge for at man hele tiden baserer seg på fakta, og ikke på antagelser og oppfatninger som man ikke har sjekket at stemmer med virkeligheten.

Bilde 2

I mitt eksempel er det fort gjort å tenke at læreren ikke har gjort jobben sin bra nok, men det er ikke sikkert at dette er grunnen til resultatene. Som leder må man legge opp til dialog hvor man også stiller spørsmål ved hvorfor resultatene er slik. I slike situasjoner er det viktig å bruke gode argumenter hvor man forklarer hvorfor man tror det er slik. Advocacy/ argumenter og Inquiry/undersøkende spørsmål er verktøy som kan brukes. (Brønn Arnulf s 162)
Ved å bruke argumenter og spørsmål med høy kvalitet vil begge parter kunne lære av hverandre, men man må sørge for en god balanse her. Hvis leder legger opp til for mye argumentasjon, vil dette kunne føre til at kommunikasjonen stopper opp, og motparten vil føle at man blir belært. Dette fører til at ingen lærer noe, og en konflikt kan oppstå.
For mange spørsmål vil også føre til at motparten vil kunne føle seg avhørt og mistenkeliggjort. Noe som vil føre til at ikke man lærer av hverandre, og samtalen har ikke ført til noe som helst hverken for leder, eller den ansatte.
Et annet viktig moment i en slik dialog er at man må kunne respektere den andres meninger og forklaringer. Samtidig som man undersøker, og forsøker å bli enda bedre kjent med den andres meninger og begrunnelser. Sine egne meninger og begrunnelser er selvfølgelig også viktig å få frem i dialogen. (Brønn Arnulf s 162)

Gjør man dette på riktig måte kan man oppnå en bedre forståelse for hvorfor det er slik, uten at man støter den ansatte. I dette tilfellet kan det vise seg at det er flere grunner til at elevene ikke oppnår de resultatene de burde.
Ved å kommunisere på denne måten kan man oppnå bedre forståelse av hvorfor ting er som de er, og begge parter kan lære av hverandre.
Det er som regel en grunn i følge lærere at resultatene ikke er slik de burde være, kanskje er grunnen til det god også. Men ofte kan det være at skoleleder må få den ansatte til å forandre litt på sin måte å undervise, eller hva som er viktig å fokusere på i undervisningen.
Kanskje læreren har en utfordrende klasse med enkeltelever som krever mye, og ledelsen bør sette inn tiltak for å støtte læreren i arbeidet. Dette er bare noen eksempler på utfall av en god dialog basert på Toveis Symmetrisk kommunikasjon/gjensidig læringsmodellen.

Kilder:

Bøker:

Kommunikasjon for ledere og organisasjoner, Fagbokforlaget, Brønn og Arnulf kap 6
Perspektiver på ledelse, Gyldendal 2009 3.utgave, Martinsen.

Nettsider:

"Chris Argyris." - Wikipedia. Accessed March 03, 2015. http://no.wikipedia.org/wiki/Chris_Argyris.

"Donald Schön." - Wikipedia. Accessed March 03, 2015. http://no.wikipedia.org/wiki/Donald_Schön.

"Informasjon Og Samfunnskontakt." - Wikipedia. Accessed March 03, 2015. http://no.wikipedia.org/wiki/Informasjon_og_samfunnskontakt.

"AgileKiwi." AgileKiwi. Accessed March 04, 2015. http://www.agilekiwi.com/peopleskills/advocacy-and-inquiry. “Rethinking Thinking - Trevor Maber.” YouTube. YouTube. Accessed May 10, 2015. https://www.youtube.com/watch?v=kjlqoclpqis.

Bilder:

Bilde 1:

“Conflict, Disagreement, Discussion - Free Image On Pixabay.” Free Illustration: Accessed May 10, 2015. http://pixabay.com/en/conflict-disagreement-discussion-405744/.

Bilde 2: 
"Ladder of Inference" Privat bilde, tatt av Jan-Erik Halling 7. mai, 2015.
Bilde er tatt fra Sut Humborstad sin presentasjon på BI 23. februar 2015.